מתוך מאמר שהתפרסם בגלובס 
בכל ארגון קיים מאגר עצום של מידע, ולעיתים יש מידע רב שהארגון לא יודע שהוא כלל אינו יודע. איסוף וניטור המידע הרב הקיים בארגונים ומחוצה להם, יכול לייעל תהליכי עבודה, להקטין סיכונים והחשוב ביותר – להביא לרווחים
*** הכתבה בשיתוף bGini
נתחיל בהסבר למה שאולי אתם לא יודעים שאתם כלל לא יודעים: ביג דאטה הוא אוסף מידע בעל נפח עצום, שנתוניו יכולים להופיע בצורת טקסט, וידאו או קובצי לוג של מערכות מחשוב. המידע מגיע ממקורות שונים בתוך הארגון, והנתונים השונים לא מסונכרנים במערכת. לדוגמה: מספר לקוח יכול להיות במקור אחד בארגון 10 שדות ובמקור אחר יופיע כ-5 שדות. אנו חיים בעולם שהמידע כל הזמן צף ואנו מנסים לאסוף אותו, לא תמיד אנו יודעים מה אנו רוצים לדעת ומה אנו מחפשים, והבעיה נוצרת כאשר המידע מסורבל ולא נגיש לשליפה מיידית.
ממחקר של Gartner (חברה אמריקאית העוסקת במחקר ובייעוץ בטכנולוגית המידע) מ-2013 עולה, כי 73% מהחברות הגדילו את השקעותיהן בביג דאטה יחד עם זאת, כ-60% מהחברות חשות כי אין להן את הכישורים הנדרשים בכדי להפיק ערך עסקי רב מהביג דאטה. משתמע מכך כי מרבית הארגונים עשירים בנתונים ובמידע אך עניים בתובנות. הסיבה המרכזית לכך היא שמנהלים רבים אינם מבינים, שבכדי להפיק ערך עסקי מביג דאטה הארגון חייב להיות ארגון מונחה מידע, כלומר ארגון שיודע לאסוף את המידע הנכון ולעשות בו שימוש לצורך הפקת ערך עסקי.
זה כל מה שחשוב לדעת
עולם הידע נחלק ל-4 רבדים: מה אני יודע, מה אני יודע שאני יודע, מה אני יודע שאני לא יודע, מה אני לא יודע שאני לא יודע.
לדברי איציק ג'יני, מנכ"ל חברת Bgini "כשאני מעוניין לנתח נתונים, אני לרוב יודע מראש מה אני רוצה לנתח ואני אוסף את הנתונים הרלוונטיים. כלומר, אני שואל שאלות על מה שאני כבר יודע. אולם, לאחר שליקטתי נתונים וקראתי אותם, אני יכול להגיע לתובנות או להיחשף לחומרים שלא ידעתי שאני לא יודע אותם. אם ניקח לדוגמא תהליך של מכירות, המידע שאני יודע שאני יודע הוא כמה מכרתי, למי מכרתי. המידע שאני יודע שאני לא יודע הוא איך יהיו המכירות שלי בחודש הבא או בעוד חודשיים. והנקודה החשובה ביותר כאן היא מה אני לא יודע שאני לא יודע: מתי הלקוחות יעדיפו מתחרה אחר או מתי הלקוחות ינטשו אותי, את המידע הזה אני אשאב לא מתוך המידע הקיים בתוך הארגון אלא ממקורות חיצוניים לארגון כמו רשתות חברתיות, שם קיים מידע אפשרי לגבי מתחרה של החברה שמכירותיו גבוהות ולקוחותיו מרוצים.
"בנוסף, הביג דאטה יכול לנטר את כל מי שקשור במערכות המידע שלי: מי נגיש למערכת, מי ביצע פעולות לאחרונה, כך אני מבין מיהן הדמויות שיכולות להיחשף למידע מסוים, ובהתאם לכך להחליט אם להטמיע בקרות בתהליך כמו אישור פעולות. היום, יודעים שרוב הסיכונים בארגון באים מתוך הארגון וקשורים בעובדים שלו. תכנון בקרות בתהליכי עבודה בארגון התבצע עד כה מתוך מה שהארגון יודע שעשוי לקרות. אולם, תרחישים כמו מעילות פנימיות ועובדים שגונבים מספרי כרטיסי אשראי בתוך חברות אשראי היו נמנעים אילו הארגון היה משתמש בביג דאטה כדי לחשוף את מה שהוא לא יודע שהוא לא יודע, כמו לדוגמא, איזו הרשאה יש לעובדי שירות הלקוחות, וכתוצאה מכך, מניעת האפשרות של העובד להוריד לקבצים מספרים של כרטיסי אשראי. המטרה הסופית היא להפוך את מה שאני לא יודע שאני לא יודע למה שאני יודע שאני יודע".
באילו אופנים הארגון יכול להשתמש במידע?
"בתהליך של גיוס עובד, לדוגמה, אני רוצה לגייס את העובדים הטובים ביותר בשוק.לאחר פרסום הצעת העבודה, אני מקבל מאות קורות חיים, עובר עליהם או על חלקם, שולח אותם לגורמים המקצועיים, שבוררים מהמאגר את הטובים ביותר, מתקשרים לממליצים, אוספים מידע עליהם,ובסופו של דבר מתקבלת החלטה מי מביניהם הכי יתאים לפרופיל המשרד. אם נשתמש לחילופין במערכת ביג דאטה, המערכת תנטר את הטקסט בקורות החיים שנשלחו, ותיירט את המידע שקיים באינטרנט, ברשתות חברתיות וכו' על אותם מועמדים, ותיצור אחוזי התאמה לפרופיל המשרה לכמות גדולה של מועמדים. מתהליך גיוס מסורבל שעשוי לארוך מספר חודשים ניתן לעבור לקבלת תוצאות של דירוג כל המועמדים והתאמה למשרה תוך דקות אחדות. מעבר לכך שהדבר חוסך המון משאבים לארגון, המערכת מוודאת שלא פספסנו מועמד שיכול היה לתרום לארגון, ומדייקת את התהליך".
מהן שיטות אחסון הביג דאטה הקיימות היום בארגונים?
"ניתן למצוא כיום טכנולוגיות פשוטות שרובן בחינם, בסביבת open source שיודעות לאסוף מידע, לטייב את הנתונים והקשרים ביניהם, הקיימים ממקורות שונים ולרוץ על מקורות עצומים של מידע במהירות גדולה. בדיוק כפי שמקלידים בגוגל מילות חיפוש, ובמהירות גבוהה מקבלים מאסה אדירה של נתונים,טקסטים או תמונות, כך זה אמור לפעול בארגונים. דרך הקלדת שם הלקוח בארגון, תעלה כל ההיסטוריה שלו: המוצרים שקיבל מהתפעול,מצב הגבייה והכספים, ללא צורך להיכנס ולצאת בכל פעם ממערכת אחרת. זהו העתיד של מערכות המידע שאליו צועדים הארגונים".
על ניהול ידע להיות חלק מה-DNA של הארגון
במאמר שפורסם בשנת 2009 ב"גלובס", סוקר שמחה סיגן את ספרו החדש דאז של פרופסור איקוז'ירו נונאקה מאוניברסיטת היטוצובאשי שבטוקיו: Managing Flow: A Process Theory of the Knowledge-Based Firm. נונאקה, אשר פיתח במהלך 40 שנה שיטות ייחודיות לניהול ידע, נתפס ביפן כמספר אחד בתחום פיתוח חדשנות בתאגידים. לטענתו, חברות יפניות כמו קאנון, הונדה, טויוטה ואחרות, המשתמשות במערכות ניהול ידע חכמות, מגיעות להישגים גבוהים, וזאת בשל יכולתן לנהל את הידע בחברה על פי תפיסות שונות מאלו המקובלות ברוב התאגידים במערב. דוגמא לכך היא חברת התרופות Eisai, שחלק משגרת העבודה שאימצה היה לשלוח באופן קבוע מומחי מחקר לבתי-חולים גריאטריים, כדי לבחון את התחושות והיחס של החולים לתרופות שהם נדרשים ליטול, עד כמה הם מאמינים ביכולת שלהן לסייע להם, והאם הם מקפידים לקחת אותן על פי ההוראות. כתוצאה מגישה זו הצטבר בחברת התרופות ידע מעודכן ומפולח, המשמש כבסיס מרכזי לפיתוח תרופות טובות ויעילות יותר.
פרופסור נונאקה גורס כי רוב החברות מייעדות את ניהול הידע למחלקות הטכנולוגיות, היודעות לשלוף אותו לאחר שאוחסן וקוטלג באופן זמין וידידותי. אולם הוא סבור, כי על מנת שהארגון יוכל לחתור לעבר הצלחה, על ניהול ידע להיות חלק מה-DNA שלו, באופן כזה שיאפשר ערוצי תקשורת שונים: ברמה הבין-מחלקתית וגם בין העובדים לבין הלקוחות והספקים. המפתח המרכזי להנעה של תהליכי חדשנות הוא ה"ידע המרומז" אשר נוצר כאשר אדם מצליח לייצר בעצמו תהליכי חשיבה ולהסיק מכך מסקנות, שהן למעשה ידע חדש. ה"ידע המרומז" כמעט שאינו מנוהל, מכיוון שרובו כלל אינו מגיע למאגרי החברה, והסיבות לכך הן רבות: חוסר ביטחון אישי של העובד להציג את הידע, סדרי עדיפויות קודמים בחברה, ולעתים התמקדות במשימות שונות. כאשר לחברה אין מערכת ששואבת ומקטלגת באופן שיטתי ומתמשך את ה"ידע המרומז" המצטבר אצל העובדים, היא פוגעת ביכולתה ליצור חדשנות ומתקשה ליצור את היתרון התחרותי.
כשהמידע הופך לרווח
לדברי ג'יני, ארגון מתייחס למוקד השירות שלו כמרכז עלות – יחידה שעולה כסף ומכבידה על הארגון. דרך השימוש בביג דאטה, ניתן לאסוף מידע רב ממקורות שונים על לקוחות החברה, כמו שאלות שהעלו ברשתות חברתיות, שירות או מוצר שחיפשו, ולהנגיש אותם בצורה פשוטה לעובדי שירות הלקוחות. בזמן אמת, כאשר מתבצעת שיחה בין המוקדן ללקוח, המערכת פולטת את כל המידע שנאסף והמוקדן יכול להציע את אותם שירותים נוספים או מוצרים שהלקוח זקוק להם. ובכך, ניתן להפוך את יחידת שירות הלקוחות ממרכז עלות ליחידת רווח. כפי שהטכנולוגיה קידמה רבות את עולם המדע שידע להשתמש בה בצורה מתוחכמת, כעת הארגון צריך להשתמש בה באופן זה על מנת ללמוד על עצמו ולהפוך לחכם יותר".