מתוך מאמר בהתפרסם בגלובס
האסוציאציה הראשונה שתעלה לרובנו כשנחשוב על חדשנות בחברות וארגונים היא שדרוג מוצר טכנולוגי ■ אולם, חדשנות לא חייבת בהכרח להיות טכנולוגית: היא יכולה לבוא לידי ביטוי באופן הניהול של ארגון, בתהליכים ובשיטות העבודה בו
*** הכתבה בשיתוף bGini
גם ארגונים צריכים שינוי – סיפורה של KLM
"חדשנות נדרשת בכל דרך שבה הארגון עובד ופועל: תפעול וניהול הארגון, תהליכים עסקיים, שיטות המכירה, תמחור המוצר ועוד", אומר איציק ג'יני, מנכ"ל חברת הייעוץ bGini, "הכוונה היא לא למוצר הסופי אלא לשיטת עבודה וניהול. אם ארגון לא יהיה חדשני, המתחרים שלו ישיגו אותו, הוא יישאר מאחור ובסופו של דבר, לא יתקיים.
גם אם מודל מכירה מצליח לזמן מה, שינויים מהירים יכולים לגרום לנסיגתו והפיכתו ללא רלוונטי. בשנות ה-90 חברות תעופה רבות סבלו מאיזון רווחים שלילי. חברת KLM ההולנדית עמדה לפני פשיטת רגל, ומנכ"לים חדשים הגיעו והציעו פתרונות שונים: שדרוג במנות המזון, החלפת מושבים וכו' אך לא הצליחו לקדם את רווחי החברה. המנכ"ל האחרון, שהגיע מעולם מרוצי הפורמולה 1, שאב השראה מעולם זה, והטמיע אותו בחברת KLM. המנכ"ל קבע שמטוסי החברה צריכים להיות כמה שיותר זמן באוויר, באופן כזה שמרגע נחיתת המטוס, צוותי תחזוק גדולים יפעלו במהירות על מנת לטפל במטוס ולהכינו להמראה חוזרת. הטמעה זו לא רק הצילה את החברה אלא הפכה אותה לאחת מחברות התעופה המצליחות בעולם. המנכ"ל לא נעזר במקרה זה בטכנולוגיה חדשה אלא בחשיבה יצירתית".
באילו ארגונים תהיה יותר נטייה לחדשנות?
"מבנה הארגון והמוצר שהוא מייצר לא בהכרח קובעים את רמת היצירתיות שלו. אם ניקח לדוגמה את המכונים הפרטיים להשלמת בגרויות, הם מצליחים היכן שמערכת החינוך נכשלת. אותם אנשים צעירים שנכשלו בבגרויות בבית הספר, מצליחים במכונים משום ששיטות הלימוד בהן משתמשים המכונים הן חדשניות, יצירתיות ולא נתמכות בשיטות מיושנות. רוב היצירתיות בארגונים מגיעה מלמטה ויש לאפשר לה זרימה כלפי מעלה, וכמובן לא לדכא או לכבות אותה. היוזמה או הרעיון החדשני שהעובד הציע יאושרו על ידי צוות מנהלים ולא בהכרח על ידי המנהל הישיר של אותו עובד. רוב המוצרים המצליחים שיצרו חברות מסוימות הם מוצרים שיכלו להיות בחברות מתחרות ודוכאו לרוב על ידי ההנהלה הבכירה. המבנה הארגוני לא יכול להיות ריכוזי מדי, ונתון לשליטתו של מנהל בודד. תהליכי העבודה צריכים להבנות כך שהם יעודדו חדשנות באופן רגיל ושוטף של הארגון; יש לבחון אפשרויות חדשות ולתת מקום לניסוי וטעייה. לא ניתן לפעול בדפוס התנהגות קבוע בעולם משתנה. ייתכן שרעיון יהיה טוב על הנייר אך לא הלכה למעשה. בסופו של דבר הלך הרוח בארגון וה'סטייט אוף מיינד' הם מה שיקבעו".
האקלים החברתי שתורם לחדשנות
"מבנה ארגוני יצירתי לא בנוי כפירמידה אלא כקבוצות עבודה. תפקיד ההנהלה הוא להתוות מדיניות, לפקח וליזום והיא זו שצריכה להעניק את החופש ולעודד את עובדי הארגון להביא רעיונות חדשניים. ההנהלה חייבת להבין את חשיבות הנושא, אחרת הארגון לא ישרוד לאורך זמן. כבר בשנות ה-80 הבינו היפנים את חשיבות השיתוף והקשר של ההנהלה עם כלל העובדים, כאשר הנהלות המפעלים קיימו ישיבות עם העובדים הזוטרים על מנת לייעל את תפוקת הארגון.
"חדשנות יכולה להיות בכל אקלים חברתי בארגון, כל עוד יש הנהלה שמבטאת את רצונה ואת הצורך שלה ברעיונות חדשים, אך אין זה עניין טריוויאלי", אומרת איה לחמי, פסיכולוגית ויועצת ארגונית, מנכ"לית 'איה לחמי יועצים', "חברות מאמינות בעקרון של 'סוס מנצח לא מחליפים', וכאשר יש שיטת עבודה שמצליחה גם אם לא במאת האחוזים, ולא רק בהנהלה הבכירה אלא במחלקות השונות או בקרב העובדים, המגמה תהיה לרוב לשמר אותה ולא להחליף אותה. כל ארגון, בין אם זה היי-טק או לו-טק חייב ליצור שינויים ולצאת מאזור הנוחות. לדוגמא בחברת "איה לחמי יועצים" מועסקות רק נשים. זהו יתרון כיוון שלעתים קרובות, העובדות יוצאות לחופשת לידה וזה מייצר חשיבה ודרך פעולה חדשה. אני שוקלת מחדש כיצד לחלק משימות, איך לנהל את הדברים באופן יעיל, על מנת שלמרות חסרונה של העובדת תפוקת העבודה לא תרד".
אסור לפחד
מהו עקב אכילס של הארגונים?
"שינוי יכול להיות מאיים ומפחיד ויצירתיות נסמכת על שינוי", אומרת לחמי, "בשל הפחד משינוי, קשה לנו לצאת ממערכות יחסים גם אם הן כושלות, לשנות דפוסי התנהגות והרגלים. יש צורך לחשוב איפה אנחנו רוצים לייצר שינוי, מהי המטרה שלו ולהיעזר בהתנהגויות ודרכי פעולה שמסייעות ליצור את השינוי".
באילו אופנים ארגונים יכולים לאמץ חדשנות בשיטות העבודה?
"לעתים חברות מקדשות את החדשנות כך שהן מייצרות כל הזמן שינויים בסביבת העבודה", אומרת איה לחמי, "יש חברות שבהן אין לעובדים מקומות קבועים, ובכל בוקר העובד יושב ליד מישהו אחר ובמקום אחר. זה מייצר מצב שבו השינוי הוא חלק משגרת היומיום ומאתגר קיבעון. ברגע שמשנים את סביבת העבודה צריכים להתמקם מחדש וזה גורם לחשוב על דברים בזוית אחרת ולפעול אחרת. העובדים מתבוננים בכל פעם מזווית שונה על הארגון, ותובנות מסוימות נולדות. יש ארגונים שבהם אין חדרים וכולם נמצאים ב- open spaceשבו האינטראקציה והשיח עם כל חברי ההנהלה ושאר העובדים היא מיידית. ארגונים אחרים מסייעים לעובדים לצאת משגרת העבודה ולהתאוורר וכך לקבל השראה ולמצוא פתרונות חדשים. הם מציעים במקום העבודה חדרי מנוחה וחדרי משחקים בהם יש משחקי מחשב או משחק פינג פונג. היוזמה הזו מתרחשת בחברות הייטק אבל גם בארגונים אחרים ומסורתיים".
יצירתיות ללא קונפורמיות לא תקדם את החדשנות בארגונים
פרופ' מרים ארז, וראש מרכז הידע לחדשנות בפקולטה להנדסת תעשייה וניהול בטכניון, חוקרת את נושא החדשנות שנים רבות, בדגש על הבדלים תרבותיים, ועל השפעתה של התרבות הלאומית על חדשנות בארגונים. "אחד המחקרים שערכנו על חברות ישראליות הראה, שאנשים עם רמת יצירתיות זהה יגיעו לפתרונות חדשניים בהתאם למחלקה בה הם יושבים. כלומר, אם המנהל יהיה סובלני לטעויות, יעודד חדשנות, יפתח בפני עובדי המחלקה את האפשרות להכניס ידע פנימה, וייתן הערכה על קידום חדשנות, נראה ביחידה זו קשר מובהק בין יכולת יצירתית ופתרונות חדשים. לעומת זאת, ביחידה בעלת תרבות ארגונית לא תומכת, לא נמצא קשר בין יכולת יצירתית לפתרונות חדשניים. כלומר, לא רק המאפיינים האישיים הם הקובעים אלא גם ובעיקר מאפייני התרבות הארגונית. בנוסף, הרכב הצוותים קובע: תמהיל של אנשים יצירתיים ואנשים קונפורמיים, שיתווכו את הרעיונות היצירתיים לסביבה ולמקבלי ההחלטות, יסייע לקדם את החדשנות בארגון. בין אם מדובר בחדשנות טכנולוגית או ניהולית לרוב מדובר בפתרונות מורכבים, קבוצות שבהם יש רק אנשים יצירתיים משיגות פחות מאשר קבוצות שיש בהם גם אנשים קונפורמיים.
מחקר בינלאומי שהייתי שותפה לו הראה שגם לערכים של תרבות הלאום יש השפעה, בתרבות הישראלית יש שני ערכים שתורמים ליצירתיות: מרחק כוח קטן – כלומר לא קיימת היררכיה גבוהה במקומות העבודה ובאקדמיה לעומת מדינות כמו סין, סינגפור, צרפת ואיטליה ששם ההיררכיה מאוד מהותית. אדם בארגון מרגיש חופש להביע ביקורת בפני הממונה, ולהעלות רעיונות חדשים. ערך נוסף הוא סובלנות לעמימות – האם בחברה חשוב שדברים יהיו מוגדרים עם חוקים וכללים או שיש יותר חופש וניתן להתנהל בלעדיהם. בארץ הסובלנות לעמימות היא גבוהה, הפחד מאי ודאות הוא נמוך והתוצאה היא שאנשים חוקרים לבד. כשאין יותר מדי כללים, אתה צריך למצוא את דרכך ובאמצעות האקספלורציה אתה מגיע עם פתרונות ודרכים חדשות".
אילו מהלכי חדשנות משמעותיים נעשו בארגונים?
"במתחם היזמות שבו אני נמצא באקדמיה ובארגונים אחרים הביקוש לחדשנות הוא עצום, ולא רק להייטק", אומר ד"ר אייל בנימין, ראש תחום היזמות בבית הספר למנהל עסקים, המכללה האקדמית תל אביב יפו, "יש הרבה פתיחות לכך בתעשייה המסורתית, אך ההבדל המרכזי הוא שבתעשייה המסורתית הנושא קשה יותר ליישום בגלל חוסר פניות של משאבים כלכליים. יחד עם זאת, לא מעט ארגונים החלו להטמיע חדשנות פנים ארגונית כמו הנהלת קימברלי קלארק – חוגלה שבחרה לשלב רעיונות חדשניים בתוך תהליכי החברה, או שטראוס שנכנסה לתחום החממות של המדען הראשי בתחומי סביבה ואנרגיה, והציעו פיתוח של טכנולוגית מזון, אלו גופים מסורתיים אשר הבינו שהם צריכים להרחיב את מעגלי החדשנות שלהם באמצעות כניסה לתחום היזמי".
"להבדיל מכמה חברות מסורתיות שמצליחות בעולם כמו כתר או נטפים, רוב התעשייה המסורתית עדיין לא נמצאת שם", אומרת פרופ' ארז, "למנהלים בתעשייה המסורתית יש פחות זמן להקדיש לחדשנות, גם מנהלים בחברות הייטק לא מקדישים לכך זמן אבל יש להם מחלקות גדולות של מו"פ. כדאי לשנות זאת ברמה הלאומית כי בסופו של דבר יש יותר חברות ישראליות בתעשייה המסורתית מאשר בהייטק הישראלי. חדשנות לא רק יכולה שמביאה לקפיצת מדרגה של החברה אלא היא מנוף לצמיחה כלכלית והעלאת הפריון שיתנו חוסן כלכלי למדינה".
כך למשל, תטמיעו בארגון את החדשנות. ומה הקשר שלה לילדים?
כיצד הארגון יכול ליצור חדשנות
"מחקרים מוכיחים שבניגוד למה שנטו לחשוב בעבר, ניהול מצוין הוא לא ערובה לשרידות ארוכת טווח", אומר ד"ר אייל בנימין, "אך קיימת בעיה: ברוב בתי הספר למנהל עסקים לא מלמדים חדשנות, ורוב המנהלים שנמצאים בתעשייה לא רכשו את המיומנות הזו, השונה מהגישה הניהולית הקלאסית. חדשנות כמובן קיימת באופן פרסונלי אצל יזמים כמו סטיב ג'ובס, אך לא באופן שיטתי בארגונים. בנוסף, זה תלוי תעשייה, חברות תוכנה לדוגמא יטמיעו זאת מהר יותר ואילו בחלק לא מבוטל של ארגונים התהליך יהיה איטי יותר מטעמים רגולטורים ופיננסים. אנחנו נמצאים בעולם משתנה ומהיר, והניהול צריך להיות מתואם עם הקצב ולהכניס תמהיל חדש לסט מיומנויות העבודה שלו, המשלב יזמות עם ניהול, זה לא טריוויאלי, יש לכך שיטות וכלים שצריכים ללמוד אותם".
"אמנם קשה לדרוש מהעובדים להיות כל הזמן יצירתיים, אבל מה שכן ניתן לעשות הוא לספק להם סביבה המייצרת חדשנות", אומר איציק ג'יני, "חברות בינלאומיות כמו אפל, גוגל, סמסונג נעזרות בחידושים הטכנולוגיים המייצרים סביבה להטמעת חדשנות שוטפת בארגון. בעזרת שימוש בתוכנה bGini הארגון יהיה מודע לבעיות הלקוח, ויישם תהליכי עבודה שוטפים המגבירים את גירויי העובדים ליצירתיות ויספקו חדשנות בפתרונות ללקוח.