מנהל האם אתה באמת יודע מה קורה בתוך הארגון?

מתוך מאמר שהתפרסם בגלובס  GLOBES_logo200x70

כשמבקשים לדעת עד כמה ארגון הוא טוב,יציב וחזק, המומחים ממשילים אותו לשרשרת יציבה. כיצד נבחן את חוזקה? בהתאם לקיומה של חוליה חלשה. כך תאתרו אותה ביעילות

*** הכתבה בשיתוף bGini

"אם יש לנו שרשרת ונמתח אותה לצדדים, האם היא תיקרע? ואם כן, איפה ? ככל הנראה בחוליה החלשה ביותר בשרשרת. זה בדיוק האופן בו ניתן לבחון את הקשרים בארגון", כך אומר איציק ג'יני, מנכ"ל bGini. לדבריו, בארגונים רבים לא קיים סנכרון בין היחידות השונות ולא נעשה תהליך של שימור ידע, והתוצאה היא כשל ארגוני וליקויים מערכתיים.

המנכ"ל רואה רק חלק מהתמונה הרחבה

"חברה מורכבת מאוסף של אנשים, המגיע מעולמות תוכן שונים, אשר התאגדו יחד על מנת לממש את מטרות החברה. כדי שמנהל יידע מה מתרחש בארגון שלו הוא לרוב יארגן ישיבות של הדרג הניהולי, בהן כל אחד מהמנהלים יציג את המתנהל בתחום אחריותו על פי תפיסת העולם והפרשנות האישית שלו. מנהל התפעול לדוגמה יפרש אירוע מנקודת המבט שלו ולא בהכרח מהדרך שבה מנהל הכספים יראה זאת. מקור המידע השני של המנהל הוא הדו"חות. המספרים נותנים לו תמונת עבר על השנה שעברה או הרבעון הקודם והם לא רלוונטיים לסטאטוס הנוכחי ולנתונים המדויקים של החברה. כך למעשה נוצרים פערים במידע שנמסר למנהל", אומר ג'יני, "אם אצל חולה זוהתה מחלה טרם התפרצותה או התפתחותה, בדרך כלל ניתן יהיה בנקל לעזור לו, אבל אילו זיהינו אצלו מחלה במועד מאוחר מדי יכול להיות שהנזק כבר נעשה".

סנכרון לקוי בארגון מייצר כשלים

"כאשר לא קיים סנכרון בין העובדים בארגון והקשרים בתהליך העבודה רופפים, יש סיכוי סביר שכעבור פרק זמן מסוים יתפתחו ליקויים ובעיות. הדרך לזהות זאת תהיה על ידי מחשוב התהליכים העסקיים של החברה", מסביר ג'יני, "הרשתות החברתיות ואפליקציות דוגמת הוואטסאפ יצרו סנכרון בין משפחות וקבוצות, חיברו וקשרו בין אנשים. ארגון צריך למחשב את תהליכי העבודה שלו באותו אופן. מערכות המידע מוזנות כיום על ידי הקלדת נתונים לתוך המערכת של כל יחידה בארגון, אבל יש צורך באיגוד וסנכרון של כל סוגי המידע ויצירת קשר בין היחידות השונות בארגון על מנת לייעל תהליכים ולמנוע בעיות. לדוגמא, באחת מחברות התקשורת והכבלים בארץ, מערך שירות הלקוחות היה מנותק מהמערכת התפעולית.

כאשר לקוח הביא לפתיחת קריאה, נדרש זמן רב ממחלקת שירות הלקוחות להעביר את הטיפול למערכת התפעולית, והתוצאה הייתה שלקח זמן רב לטכנאי להגיע לבית הלקוח ולטפל בתקלה. מעבר האינפורמציה בין מחלקת שירות הלקוחות למחלקת התפעולית הוא זה שקובע את איכות השירות ללקוח, שבמקרה הנ"ל היה לקוי מיסודו.

כיום הלקוח יכול ליצור קשר עם החברה במספר רב של ערוצים: דרך אתר האינטרנט, רשתות חברתיות או דרך שירות לקוחות. הלקוח מצפה לעקביות וסנכרון בין הערוצים, ואינו חפץ לתת בכל פעם מחדש את פרטיו האישיים. אם הלקוח פתח קריאה דרך אתר האינטרנט, הוא מצפה כי כאשר יתקשר בהמשך לשירות הלקוחות יקבל את הפתרון".

שימור תקין של הידע

"אחד האתגרים הגדולים בארגון הוא שימור הידע", מסבירה גם איה לחמי, סיכולוגית ויועצת ארגונית, מנכ"לית איה לחמי יועצים, "זה בולט מאוד בתקופות של פיטורים ושינויים בכוח אדם. לעיתים מחלקות שלמות לא מתפקדות כי עובד דומיננטי עזב. לא מעט ארגונים לא יודעים כיצד לשמר את הידע ולהפוך את התורה שבע"פ לתורה שבכתב. שימור ידע הוא שינוי משמעותי בתפיסה של הרבה ארגונים ומחלקות, הוא מצריך החלטה ניהולית, מתודות, הטמעה מסודרת, וברירת החומרים לתיעוד. כאשר הידע שנוצר מכוח הניסיון והמיומנות נשמר באופן פרסונאלי, והדברים עובדים ומתנהלים בצורה מקצועית, ארגונים לא יבחרו לערוך שינויים.

"מה גם שלא מעט עובדים יבחרו לשמר זאת לעצמם כי שימור הידע מעניק להם כוח, אולם, אין לעובדים אלו כל סיבה לחשוש משום שאת הניסיון שצברו אי אפשר לקחת מהם. שימור ידע יאפשר להשתפר, להתמקצע ולפרוץ קדימה. כאשר בארגון אחד מחלקת הכספים ומחלקת הרכש מתמודדות עם אותן בעיות, אולם שתי המחלקות לא מסונכרנות לגבי פתרונות ובאילו כלים להשתמש, הארגון נותר באותו מקום כי בכל פעם צריך להמציא את הגלגל מחדש.

אחת האפשרויות לשימור ידע הוא בחינת מקרה אחת לשבוע. בוחנים אירוע חיובי שקרה, לדוגמא תקרית שירותית בין לקוח לבין צוות שירות בה הלקוח יצא מרוצה. בודקים מה אמר הלקוח ומה השיב לו איש השירות, מה ניתן מזה לסנכרן עם מחלקות אחרות בארגון, ואיך ניתן יהיה לגרום לזה לקרות שוב".

כשיש נתק בין העובדים להנהלה, הארגון לא ינוע קדימה

התהליכים בארגונים הם תהליכי "בוטום אפ", כלומר הצמיחה נעשית מלמטה כלפי מעלה", אומרת לחמי, "אם ניקח את המדינה כארגון גדול, הצעות החוק שמעבירים בכנסת נובעים מצורך אשר מגיע מהעם. מעטים מאוד מהחוקים נחקקים בשל החלטות שמגיעות מהדרג השלטוני. כאשר בארגון נוצר נתק בין מה שמתרחש בשטח – בין העובדים לבין ההנהלה, התוצאה היא שההנהלה הופכת ללא רלוונטית. אין זה אומר שהנהלה לא נסמכת על מנהיגות ואג'נדה משלה, אבל כאשר ההנהלה הולכת בדרך מסוימת, העובדים צריכים להיות מחוברים אליה לא רק בידיעה אלא גם כתוצר של השפעתה. אי אפשר להניע ארגון כאשר העובדים לא מחוברים אליו, ולכן, ארגונים צריכים לקיים שגרות ניהול שיסייעו להנהלה להתחבר לעובדים, לזהות את הצרכים שלהם ואת המקום בו הם נמצאים, להכיר את דעותיהם כדי לחבר אותם לחזון הארגון".

פתרונות אפשריים לסנכרון הידע

"מערכות המידע הקיימות לכל יחידה בארגון כמו הנה"ח או שירות לקוחות, מודדות את התפעול המקומי והצר של אותה יחידה ארגונית ולא את היחס של היחידה הארגונית לכלל החברה", אומר ג'יני,"אולם כיום קיימים כלים לבחינת הקשר בין היחידות הארגוניות. תוכנת bGini לדוגמא, מנטרת את כל המידע בארגון, ועל ידי כך ניתן לבדוק את הקשרים בין היחידות, לאתר גורמים מעכבים, לזהות היכן הקשרים חזקים יותר, ולייעל את כל ההתנהלות בארגון. הניטור נעשה בעזרת סט כלים – ביג דאטה – המאגד את כל הנתונים בארגון CRM,ERP, מערכות HR מתוך התכנים המועברים במיילים ובמכשירים הניידים של העובדים. נכסי ידע רבים מהארגון נמצאים היום שם. ארגון ששואף למצוינות ולא מסתפק רק בלהיות טוב, חייב לנצל את הנכסים שנוצרים בתהליכי העבודה שלו.
קיימת טכנולוגיה שיכולה להפוך את המידע שנאגר לתובנות עסקיות, לזהות את נקודות התורפה של הארגון, לאתר 'שומנים מיותרים' בתהליכי העבודה ולייצר יתרונות מול המתחרים. כך המנהל יוכל לדעת בדיוק כיצד הארגון שלו מתנהל".

כך תייעלו את תהליכי העבודה בארגון